一、導言—— 一期一會

u  從結束看待開始：關于項目后評估的意義；

u  好的商業項目總很難看出戰功

—— 一個看似簡單的項目面世， 是由前期艱苦的籌備奠定的；

u  商業地產的第一價值要素；

二、商業地產本質與核心價值規則

u  一個被無端儀式化的行業；

u  商業地產業務邏輯 —— 商業形成利潤主要是做對了哪件事；

u  人們到底愿意為商業地產的哪部分價值買單；

——渠道價值的相對性（一）：表面上好的商業場所不一定帶來好的收益；

——渠道價值的相對性（二）：表面上有效客戶群聚集的商業場所不一定帶來好的收益

u  尋求追逐邊際效益；

u  商業地產產業鏈的本質 —— 開發和業務之間最易被忽略的環節；

三、非零售物業模塊渠道整合

u  商業項目的投資者是地產商 —— 無法正確翻譯地產的邏輯，無法真正了解老板的訴求；

u  綜合體頂層技術：關于一個原則、兩個要點、三個分離、勝負標志

u  商業項目非零售物業產品及盈利模式解析；

Ø  公寓類產品：產品與政策，以及山窮水盡后的機會；

Ø  辦公類產品：拿地決策、產品刀刃與鏈營銷；

找準項目的核心客戶—— 誰為我們提供最大利潤、最大客群，我們就拼命幫誰創造賺錢條件；

Ø  酒店類產品：酒店的開發邏輯、產品性價比與利潤的關系；

Ø  強調客流作用前，盡力把每個賣點的引流效率算出來；

u  綜合體大定位原則：

Ø  綜合體各物業比例劃分 ——強排比例切割就是定位；

u  零售類物業解析：

Ø  商業街營銷操作 —— 產品、銷控、與價單；

萬不得已出現內街的規劃原則。

Ø  底商營銷操作 —— 必要時不可省掉的工程環節；

Ø  商業裙房營銷操作 —— 最怕不大不小的進深外探。臨街方向定局面；

插課：針對過度貪婪的產品補救—— 戰勝我們的對手能教會我們什么；

插課：不靠包租包售約定回報率就賣不出去的項目，大多源于渠道無法自圓其說…

Ø  單體樓營銷操作 —— 被不斷積極學習的危險強排布局；

Ø  永遠不要靠近危險的邊緣 ——有關大型商業布局“六不進”；

Ø  避免死在最后100米：車流瓶口部分的動線優化。

四、商業招商業態效率及功能效益

u  商業業態類型 —— 賺錢的與賠錢的：

u  “主力店”及非主力店的渠道互動；

Ø  不做強零售自持商業很難賺錢：論一群拼命把自己偽裝成零售的餐飲；

u  主力店：能招不等于能用......；

u  主力店效率分析；

—— 核心商戶選擇邏輯

Ø  主力店性價比（一）—— 同面積，不同客流效率；

Ø  主力店性價比（二）—— 同業態，不同客流效率；

Ø  主力店性價比（三）—— 同商戶，不同客流效率；

u  渠道的追加戰力；

Ø  渠道的第二屬性：渠道是可以造成商業模式免費的；

Ø  渠道的第三屬性：成為鏈主是可以進行融資的；

u  顛覆 —— 當沒有主力店的時候，我們怎么辦？

Ø  上兵伐謀 —— 案例一：用持續有效功能替代主力店；

Ø  其次伐交 —— 案例二：借用周邊有效渠道進行自己招商；

Ø  其次伐兵 —— 案例三：自建主力店，告別低租金模式及緩慢拓展模式；

Ø  其下攻城 —— 蓋完樓不建渠道便招商（銷售）；

u  升維思考，降維打擊 —— 關于勝利的另一條道路。

五、渠道布局及業態效率優化

u  重零售場籌開的兩難選擇...零售主力店；

Ø  高迭代品牌與客戶粘性：快銷業態集群 10+3；

Ø  零售雜貨店不得已情況下替代門頭；

u  關于零售裝戶血的經驗 ——商開招商和商管招商完全不同；

u  招商人員的價值體現：主動抓首進、人為提升級次；

Ø  高舉高打是在職業自救，不要總給“皇軍”帶話；

u  “不祥”之崗 —— TDM（店鋪二裝經理）；

Ø  思考個現實問題：當一個項目已實在無法實現全品牌招商，只能靠一堆“個體戶”去填場了...此時，你最大的愿望是什么？

u  對死動線、斷頭路迫不得已的重整：關于主題街區；

Ø  集群案例一 —— YJ、SJ、WT、CT；

Ø  集群案例二 —— QEGS、5CK、SSS、WJ；

Ø  集群案例三 —— ERAWAN、SR、其他；

u  粘性集群：拆散客單價、經營面積、經營模式；

u  要形成一個決策習慣 —— 定位時試著把所有商業經營內容拿空，之后試著告訴自己它還是什么？

六、運營管理效率優化

u  運營的核心是運營客流，而運營客流的前提是發現客流；

u  弱電信息系統的布局及使用；

u  主動線永遠是保本的、次動線才是贏利的 —— 有關次動線之爭；

u  嘗試觸發動線，客流行為是以每10米為單位推動的 ——有關行為設計學；

Ø  商管要玩兒轉兩張客戶地圖；

u  運營的腫瘤標志物，商戶數據分析；

u  集群推廣：行軍就是作戰。行軍時化整為零，作戰時化零為整；

Ø  尋找客流友軍：不要把友軍變為客戶，要把友軍變為股東；

u  會員系統 —— 會員邏輯是現代商業的靈魂。而你的會員中心...在哪兒？；

u  給客戶找麻煩，而且要找大麻煩；

u  運營自檢12問 ——“客觀界定真正的商圈及客群結構，是定位成功的一半。而找出客群的生活習慣及共性，是定位成功的另一半”；

u  商業不同于其他行業的思維基礎是“鏈邏輯”，每一環節要把一個動作的結束，當成另一個動作的開始。

七、業務營銷渠道管控：租、售、組、控

u  所謂商業自持：論“杠桿開發”與“短融長投”；

Ø  不以短期出口或資產證券化為最終目的的主動自持—— 都屬慢性自殺；

u  租賃及租金制定；

Ø  租金形成邏輯；

Ø  租金水平金字塔與“目標管理”、“標桿管理”

Ø  流水倒扣模式及管控；

——早期畫鋪同設計及運營的關系；

Ø  實操案例：運管競爭重兵器—— 流水倒扣；

Ø  前期養商的意義及真相背后的真相；

u  銷售及售價體系；

——售價與“投資回報率”的連接及排斥（回報率測算邏輯）；

——三級均價體系 —— 售價水平金字塔；

——動線和售價關系：以渠道價值建立能自圓其說的“一戶一價”；

   進場前一定要業務員排隊回答個重要問題。

u  營銷業務體作業（一） —— 招商業務體；

Ø  業務人員的核心技術是產品力—— 要有能力指導出，自己有信心賣得掉的產品；

——招商邏輯及操作流程

Ø  商務合同談判要點；

Ø  商務條款；

   a、租賃意向書

   b、租金控制

   c、押金控制

   d、租期控制

   e、物業費敲定

   f、遞增模式

   g、免租期

Ø  技術條款；

Ø  常規談判周期；

Ø  合同陷阱：交易模式的總設計師——企業法務；

Ø  杠桿談判：如何和商戶討價還價；

Ø  談判典型失敗案例 —— 一場有關忽悠實力的較量；

Ø  招商總監的困惑——自己越專業、談判越被動；

u  營銷業務體作業（二） —— 銷售業務體；

Ø  最難的任務絕不能交給平均文化素質最低的部門；

Ø  項目銷售節點：商業與住宅銷控相反——越到現房越難賣；

Ø  商業速銷的四個邏輯：渠道、價格平面、價單與銷控；

Ø  推廣核心邏輯：賣點群 ——全板塊下錨，非第一、即唯一；

Ø  集中銷控的致命意義 ——一定讓一部分客戶買不著；

Ø  客戶真那么難找嗎？——投資客的重要社交屬性，要讓第一批客戶占到便宜；

Ø  從產品層面根本解決營銷。

八、以退為進：商業資產證券化

u  在開發前設計退出機制；

u  商業不動產天生就是金融資本的標的物；

u  商業地產四種證券化組織模式；

u  案例：香港Links的資產證券化之路；

u  Reits的使用條件及模式；

u  淺析低于4%的“類Reits”。

九、決戰之后—— 結束就是開始；

u  營銷的本質 ：營銷不是把梳子賣給和尚，而是一門真正解決需求的藝術；

u  二維客戶鏈走不通的路，三維客戶鏈或許能夠解決；

u  關于賣牙刷的啟示：如果大比例客戶的習慣都是錯的，那他們就是對的；

u  業務管理層的使命 —— 把營銷變得更簡單；

u  營銷成功后呢？決戰之后的業務追擊 —— 有關擴大戰果；

u  橫向打擊鏈和縱向打擊鏈；

u  有計劃有目的的附加值；

u  結語：把一切拿空。